Уильям Харли и Артур Дэвидсон, которым чуть за двадцать, построили свой первый мотоцикл в 1903 году. В течение первого года их работы компания произвела всего 1 мотоцикл; однако к 1910 году компания продала 3200 штук. Такие фильмы, как «Беспечный ездок», сделали Harleys культурной иконой, и вскоре компания привлекла людей, которые полюбили ее таинственность, мощь, рокочущий голос, характерный рев и жесткость. Это звучало как ничто другое в дороге, и даже Элвис Пресли и Стив МакКуин мечтали прокатиться на нем.
У Harley-Davidson Motor Company были свои взлеты и падения, и временами казалось, что падения закончатся банкротством. В шестидесятые годы Honda, Kawasaki и Yamaha вторглись на американский рынок, а когда продажи Harley-Davidson резко упали из-за снижения качества и усиления конкуренции, компания начала искать покупателей и в конце концов была продана. Однако новые владельцы Harley Davidson мало что знали о том, как восстановить прибыльность. Качество стало настолько плохим, что дилерам пришлось подкладывать картон под велосипеды в выставочном зале, чтобы поглотить вытекающее масло.
Дэниел Гросс в книге Forbes «Величайшие бизнес-истории всех времен» рассказывает, как в 1981 году с помощью Citibank группа бывших руководителей Harley-Davidson начала переговоры о выкупе компании и спасении ее от банкротства. Среди этих руководителей был Уильям Дэвидсон, внук основателя Артура Дэвидсона. В ходе классического выкупа с использованием заемных средств они объединили 1 миллион долларов в капитале и заняли 80 миллионов долларов у консорциума банков, возглавляемого Citibank.
Команда спасателей Harley, состоящая из лояльных руководителей, знала, что японские производители мотоциклов далеко впереди в отношении управления качеством, и они приняли смелое решение посетить ближайший завод Honda. Как это ни парадоксально, японцы научились тотальному управлению качеством у американцев Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Новая бизнес-концепция, изложенная этими двумя пионерами, представляла собой новый подход к управлению, который, что интересно, был отвергнут американскими производителями. В результате они предложили этот подход японским производителям, которые стремились изучить и внедрить его. Поэтому вскоре после посещения завода Honda компания Harley Davidson Motor Company решила применить на практике этот изначально отвергнутый подход.
После внедрения своевременной инвентаризации (JIT) и вовлечения сотрудников затраты в Harley значительно снизились; это означало, что компании нужно было продать всего 35 000 велосипедов вместо 53 000, чтобы выйти на уровень безубыточности. Их лоббирование в Вашингтоне также помогло, и импортные пошлины на японские велосипеды были временно повышены с 4 до 40 процентов. Эта дополнительная передышка была тем, в чем отчаянно нуждалась американская мотоциклетная компания для восстановления.
Сочетание посещения японского завода по производству мотоциклов и лоббирования импортных тарифов в Вашингтоне было смелым шагом со стороны руководителей Harley в их попытке вернуть прибыльность и рост компании. Еще одним важным стратегическим ходом стали уникальные маркетинговые и брендинговые кампании компании. Исследования показали, что около 75 % клиентов Harley совершали повторные покупки, и руководители быстро распознали закономерность, которая изменила общую стратегию компании. Проще говоря, им нужно было найти способ привлечь невероятную лояльность клиентов, которую они нашли, создав сообщество, которое ценило опыт езды на Harley больше, чем сам продукт.
Спонсорство «Группы владельцев Harley» было одной из самых творческих и инновационных стратегий, которая помогла создать опыт использования этого продукта. Руководители Harley, сами того не осознавая, стали пионерами новой парадигмы, которая будет все больше использоваться другими отраслями в их стремлении повысить прибыльность за счет превращения своего продукта в опыт. Компания начала организовывать митинги, чтобы укрепить отношения между своими членами, дилерами и сотрудниками, а также продвигать опыт Harley среди потенциальных клиентов. Группы владельцев Harley стали очень популярными; это позволяло владельцам мотоциклов чувствовать себя членами одной большой семьи. В 1987 году было зарегистрировано 73 000 членов, а сейчас в Harley насчитывается не менее 450 000 членов.
В 1983 году компания запустила маркетинговую кампанию под названием SuperRide, в рамках которой более 600 дилерских центров разрешили приглашать людей на тест-драйв Harleys. Более 40 000 потенциальных новых клиентов приняли приглашение, и с тех пор многие клиенты покупали Harley не просто мотоцикл; вместо этого они покупали «Harley Experience».
Harley-Davidson предлагал своим клиентам бесплатное годовое членство в местной группе мотоциклистов, публикации о мотоциклах, частные приемы на мотоциклетных мероприятиях, страховку, экстренную помощь на дорогах, договоренности об аренде во время отпуска и множество других преимуществ для участников. Брендирование опыта, а не только продукта, позволило компании расширить способы получения ценности, включая линию одежды, бизнес запчастей и аксессуаров, а также карту Harley-Davidson Visa.
Если бы вы просмотрели список компаний, которые добились наибольшей отдачи от инвестиций в 1990-е годы, вы бы обнаружили Harley-Davidson. Лишь нескольким компаниям удалось изобрести совершенно новые бизнес-модели или основательно переосмыслить существующие. Harley-Davidson перешел от поставки мотоциклов антиобщественным рейдерам к продаже стиля жизни стареющим плохишам, которые переживают кризис среднего возраста. Традиционно владельцы мотоциклов Harley-Davidson принадлежали к рабочему и среднему классу, но по мере роста качества и цен на «плохие» мотоциклы, а также благодаря энергичному маркетингу компания вскоре привлекла другой класс покупателей — в настоящее время это треть покупателей Harley. покупатели – профессионалы или менеджеры, а 60% – выпускники колледжей. Новыми потребительскими сегментами Harley стали гонщики Rolex или богатые городские байкеры. Ангелы Ада больше не участвуют в одной группе. Сейчас там группы бухгалтеров, юристов и врачей. Женщины также составляют значительную часть новых гонщиков, и по всему миру существуют женские клубы гонщиков.
Будущее американской мотоциклетной компании выглядит радужным. По данным The Economist, общие продажи в США выросли более чем на 20% в 2000 году, и в том же году в США было продано более 650 000 новых мотоциклов по сравнению с 539 000 годом ранее. В 2000 году покупатели велосипедов потратили примерно 5,45 миллиарда долларов на новые велосипеды.
Будьте бдительны и получите его заранее. Новая парадигма брендинга заключается в том, чтобы продавать образ жизни, индивидуальность, а также обращаться к эмоциям ваших клиентов. Все больше и больше речь будет идти о создании опыта вокруг продукта. Бренд-менеджерам и руководителям понадобится новый набор объективов. Правила изменились, как и возможности максимизировать прибыльность и создать ценность в процессе. Тем не менее, большинство компаний продолжают проводить традиционные рекламные кампании и, похоже, игнорируют тот факт, что средства массовой информации раздробились на сотни кабельных каналов, тысячи наименований журналов и миллионы интернет-страниц.
Потребители больше не являются легкой добычей для рекламы; они ищут новые впечатления. Будь то аура плохого парня, связанная с ездой на Harley, изысканный кофе в кафе Starbucks или активное участие в сетевых сообществах, все больше и больше компаний должны будут следовать за этими первыми новыми пионерами брендинга. Им нужно будет изучить динамику своих отношений с клиентами и характер их взаимодействия. Им нужно будет задать себе несколько серьезных нестандартных вопросов, если они хотят двигаться с меняющейся стоимостью, которая является результатом постоянно меняющихся рыночных условий.
Брендинг изменился, как и маркетинговые и рекламные кампании. Новая изменчивость, неоднородность там, где когда-то была однородность, новые расслоения по богатству, новые предпочтения и новые стили жизни — все это характеристики покупателя 21 века, которые останутся с нами навсегда. Нам лучше привыкнуть к этому, по крайней мере, пока не будет открыта следующая парадигма. Помните, что компании, создающие новое богатство, не просто становятся лучше; они становятся другими – умопомрачительно другими!
Библиография:
Баркер, Джоэл. Парадигмы. Харпер Бизнес, 1993.
Бедбери, Скотт. Новый мир бренда: восемь принципов достижения лидерства бренда в 21 веке, Viking Press, 2002.
Гросс, Дэниел: Величайшие бизнес-истории всех времен по версии Forbes, John Wiley & Sons, 1997.
Хэмел, Гэри. «Инновации сейчас» в Fast Company
(http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html), декабрь 2002 г.
Коттер, Джон П., Ведущие изменения, издательство Гарвардской школы бизнеса, 1996, стр. 4–14.
Тирлинк, Рич и Озли, Ли: Больше, чем мотоцикл: Путь к лидерству в Harley-Davidson, Harvard Business School Press, 2000.
Янг, Джеймс Уэбб. Техника создания идей, McGraw-Hill, с. 14.